Wissen tanken

Eine Zapfsäule zum Wissenstransfer?

Eine Zapfsäule, um bei einem Personalwechsel Wissen einfach abzuzapfen und dann in einen neuen Kopf zu tanken – klingt nach einer verlockenden Idee, oder?

Aber wäre das überhaupt sinnvoll? Das gesamte Wissen einer ausscheidenden Kollegin oder eines ausscheidenden Kollegen zu transferieren? Vermutlich nicht. Ein Großteil des Wissens wäre wahrscheinlich schon veraltet. Anderes Wissen ist für die Zukunft vielleicht gar nicht mehr relevant. Ein Teil des Wissens wäre vermutlich sehr allgemein und ließe sich schnell wiederaufbauen. Manches Wissen würde vielleicht sogar dabei stören, neue Ideen zu entwickeln und alte Muster zu verlassen.

Von welchem Wissen reden aber dann immer alle, wenn sie über Wissenstransfer sprechen?

Wir reden dabei immer von kritischem Wissen! Also dem Wissen, das für das Unternehmen zu einem großen Risiko werden kann, wenn es durch Fluktuation verloren geht. Zum Beispiel, weil Prozesse nicht mehr richtig durchgeführt, Maschinen nicht mehr bedient, Kundenbeziehungen nicht mehr gepflegt und Projekte nicht mehr weitergeführt werden können. Dann haben Organisationen ein echtes Wissensrisiko – und das gilt es zu verringern.

Deshalb lautet eine unserer Devisen: Erst priorisieren, dann transferieren! Um den Aufwand für die ausscheidenden Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sowie die unterstützende Personalentwicklung so gering wie möglich zu halten, muss das (Erfahrungs-)Wissen ausscheidender Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen durchforstet und dabei nach transferrelevanten und oftmals impliziten Wissensaspekten gesucht werden.

Einmal volltanken bitte – aber mit Köpfchen: Wissen ist viel mehr als das rein fachliche Know-how

Wir haben in der Praxis festgestellt, dass die meisten Wissensträger und Wissensträgerinnen als erstes (und oftmals auch ausschließlich) an ihr fachliches Wissen denken. Hierzu zählen neben Methoden und Techniken, die angewendet werden, Wissen über Normen und Vorschriften und wichtige Informationsquellen auch firmenspezifisches Fachwissen, zum Beispiel über Produkte und über Prozesse.

Es gibt jedoch Wissensaspekte, die über diese Fachlichkeit hinausgehen. Zum Beispiel das persönliche Netzwerk: Hier liegt der Fokus nicht auf Fakten, sondern viel mehr auf Erfahrungen und weichem Wissen: „Mit welchen Kunden vereinbare ich Auftragsdetails aufgrund bestimmter Erfahrungen nur noch schriftlich?“ „Welchen Kollegen oder welche Kollegin spreche ich für spezifische Fachfragen an – allerdings nie vor seinem oder ihrem ersten Kaffee um 09:00 Uhr?“ „Welche Kooperationsbeziehungen bestehen zu Universitäten und Ausbildungsstäten und wie wird das Potenzial eingeschätzt?“

Auch Wissensaspekte aus dem Bereich Arbeitsorganisation können hochrelevant für den Transfer sein. Hier geht es um Aufgaben und Aufgabenbereiche, um Prozesse und Prozessschnittstellen, um genutzte Tools und Softwareprodukte und um die Kommunikation innerhalb und außerhalb des eigenen Bereichs. Gegebenenfalls hilft es, eine Arbeitswoche aus der nahen Vergangenheit zu reflektieren und die entscheidenden Aspekte zu notieren.

Wenn der ausscheidende Mitarbeiter oder die ausscheidende Mitarbeiterin in internen oder externen Projekten beteiligt gewesen ist, sollte man auch hierauf einen Blick werfen. Neben aktuellen Projekten und deren Stand in Bezug auf Meilensteine, Herausforderungen und Beteiligte sind auch Lernerfahrungen aus prägnanten abgeschlossenen Projekten wichtige Wissensaspekte.

Bei ausscheidenden Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen mit Führungsverantwortung sollte auch deren Führungswissen betrachtet und strukturiert werden. Neben Führungsinstrumenten geht es um Besonderheiten einzelner Angestellten, Zielvereinbarungen, aber auch Visionen und Strategien für den geführten Bereich.

Und was ist noch wichtig für den Transfer an einen neuen Kollegen oder an eine neue Kollegin? Die (inoffiziellen) Werte und Regeln der Zusammenarbeit. Deshalb werfen wir auch einen Blick auf die Unternehmenskultur der Gesamtorganisation sowie des betroffenen Bereichs und schauen mit dem Wissensträger und der Wissensträgerin, wie gemeinsam gearbeitet wird.

Und was passiert dann mit diesen ganzen Informationen? Wissen strukturieren und priorisieren

Dokumentiert werden die einzelnen Wissensaspekte in diesen sechs Wissenskategorien stichpunktartig in einer sogenannten Wissenslandkarte. Das Ziel ist, die unterschiedlichen Aspekte zu sammeln, zu strukturieren und dann zu priorisieren, indem überlegt wird, wie kritisch der einzelne Aspekt für die Organisation ist.

Hier benutzen wir ein Ampelsystem zur Beurteilung:

  • Grün bedeutet, dass das Wissen eher allgemein und/oder mehrfach vorhanden und/oder schnell wieder aufzubauen ist.
  • Gelb bedeutet, dass der Aspekt zwar wichtig ist, der Verlust jedoch keine ernsthafte Gefahr darstellen würde.
  • Rot steht für die Wissensaspekte, die hochkritisch sind, da sie sehr spezifisch sind und/oder keine qualifizierte Stellvertretung vorhanden ist und/oder nur mit sehr viel Erfahrung und Zeit wieder aufzubauen sind.

Das richtige Wissen an die richtige Stelle bringen: Den Transfer planen und organisieren

Nur für die kritischen (die roten) Aspekte wird dann der Transfer geplant– immer mit einer geeigneten Methode für den jeweiligen Anwendungsfall. Hier kommen beispielweise Checklisten, Videos, Bildschirmaufzeichnungen, Datenbrillen oder interne Schulungen zum Einsatz. Wir sind überzeugt: Jeder Transferaspekt hat seine ideale Transfermethode. Und nicht immer ist die Dokumentation der richtige oder alleinige Ansatz…

Das klingt alles aufwendig? Ist es aber nicht: Wissenstransfer strukturiert planen in nur einem Tag!

Durch den strukturierten und priorisierten Ablauf dauert die Planung eines effizienten Wissenstransfers aus unserer Erfahrung ca. 8 Stunden - eine überschaubare und vor allem gute Investition!

Also: Tanken mit Köpfchen – das können wir Ihnen bieten. Probieren Sie es einfach aus!

Lisa Augustin - synartIQ

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